Comment les départements peuvent utiliser les grandes quantités de données à leur disposition

Ces dernières années ont été marquées par deux dynamiques : l’accroissement de la production de données dans les administrations, d’une part ; et une exigence grandissante d’efficacité de l’action publique, d’autre part. En conséquence, de nombreuses collectivités - et notamment des départements - se sont progressivement dotés d’outils informatiques visant à éclairer la prise de décisions stratégiques et améliorer le pilotage. Pourtant, s’ils sont utiles, ces outils restent encore souvent parcellaires, inadaptés ou obsolètes.

En quoi les systèmes d’aide à la décision sont-ils indispensables pour les départements ? Comment peuvent-ils être utilisés, et à quels critères doivent-ils répondre pour exploiter tout le potentiel des données ?

Pour en savoir plus sur le fonctionnement de ces outils, lisez d'abord notre Petit guide de l’informatique décisionnelle à destination des collectivités

1. Utiliser les énormes volumes de données inexploitées du département pour mettre en place un véritable pilotage

De par leur nombre d’administrés, d’agents et de politiques publiques, les départements récoltent et stockent une quantité massive d'informations. Bases de données des logiciels métiers, fichiers Excel par dizaines – voire par centaines -, données inintelligibles car non structurées … : obtenir une vision complète et cohérente de ces données afin de les exploiter est impossible sans outil dédié. En conséquence, certaines informations sont rapprochées de manière parcellaire et ponctuelle, au gré des commandes et des études, tandis que d’autres restent inutilisées. La donnée manque de fiabilité et de stabilité dans le temps.

Or, les décideurs départementaux ont besoin d’appuyer leur pilotage sur une information fiable, complète et précise dans chacune de leurs compétences. Prenons le domaine de l’action sociale : le département doit être capable d’accéder régulièrement à l’ensemble des informations socio-économiques concernant sa population afin d’anticiper, par exemple, les évolutions du nombre de bénéficiaires du RSA et d’ajuster ses actions de lutte contre le non-recours.

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La gestion des collèges doit elle aussi s’appuyer sur une connaissance fine des ressources humaines, des équilibres financiers mais aussi des interventions techniques et des informations relatives aux élèves. Une prise de décision appuyée sur la donnée permet également une collaboration efficace avec les autres collectivités dans le domaine des compétences partagées telles que le tourisme, la culture et le sport.

Enfin, gros consommateur de ressources de par ses compétences, le département doit analyser ses flux et stocks gérés par ses services techniques ou services d’aménagement.

Une solution décisionnelle répond à cette problématique en permettant d’exploiter en continu un large spectre d’informations. Une fois les données connues, cataloguées et structurées, le département peut formaliser les axes d’analyse existants, en fonction de ses besoins spécifiques et de la volonté politique.

Il est donc essentiel de choisir un outil capable de se connecter à l’ensemble des dispositifs utilisés par le département (logiciels métiers, outils de relations avec les usagers, simples fichiers Excel), sans se limiter, comme c’est encore trop souvent le cas, aux finances et aux ressources humaines.

Réciproquement, l’information ainsi créée doit pouvoir être réutilisable en dehors de l’outil décisionnel, afin de répondre aux besoins divers des acteurs : en exportant des graphiques vers le logiciel de préparation budgétaire afin d’être intégrés dans les argumentaires, par exemple, ou encore sous forme de PDF ou d’imprimé servant de support à un point d’étape avec le président du conseil département.

L’outil doit également fournir une extraction quotidienne et automatisée, afin d’assurer que l’information soit à jour à tout moment.

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Une solution décisionnelle performante doit être capable de croiser des données issues de sources multiples, en créant des référentiels communs.

Des tableaux de bord peuvent par exemple rassembler des informations financières, métier, de ressources humaines, ou encore des éléments de contexte sur le département issues de l’INSEE, des services de l’Etat, ou même des chambres de notaires, pour anticiper les évolutions des DMTO.

Chaque ensemble de données intervient avec un prisme particulier : approche budgétaire, sociale… Cette transversalité permet de mettre en regard l’environnement dans lequel interviennent des politiques départementales complexes, leurs objectifs, leurs moyens et leurs résultats, et d’éviter le piège d’un pilotage exclusivement par les moyens.

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Une fois le croisement rendu techniquement possible, les indicateurs et les tableaux de bord peuvent être créés. Cette étape, souvent longue et fastidieuse, peut être facilitée par deux éléments :

• Un appui sur le travail déjà réalisé par le département : collectivités relativement matures en termes de données, les départements disposent déjà d’un ensemble d’indicateurs, généralement réalisés sur Excel ou BO, qui doit pouvoir être facilement réplicables dans le système décisionnel.
• Une bibliothèque d’indicateurs et des tableaux de bord modèles, qui couvrent une grande partie des besoins du département et capitalisent sur le travail effectué avec d’autres départements

L’outil doit donc être souple et s’adapter aux spécificités de chaque administration cliente. Décideurs et utilisateurs finaux - depuis le DGS jusqu’aux responsables au sein de chaque service - doivent être impliqués dès la conception du projet. Cela permet d’assurer à la fois une part de « sur-mesure », et une capacité du département à utiliser l’outil de manière autonome afin de ne pas dépendre d’un prestataire.

La société proposant l’outil doit également être spécialisée sur le secteur public et familière avec les enjeux des départements, afin d’assurer un accompagnement de qualité.

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Une fois les indicateurs créés, comment les données peuvent-elles être utilisées ?

• Outre le suivi régulier des tableaux de bord, pour le pilotage au jour le jour, l’outil décisionnel permet d’automatiser le reporting des services auprès de la direction générale, du président et des conseillers départementaux, ou pour des publications extérieures. Le temps gagné dans l’extraction des données et la réalisation des graphiques permet ainsi aux agents de se concentrer sur le choix des informations à présenter et la réflexion sur les enjeux stratégiques.
• Ces données servent aussi à l'analyse financière et à la préparation budgétaire, par exemple en s’appuyant sur un tableau de bord présentant l’évolution sur plusieurs années de ses ratios financiers.

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• De la même manière, ce système vient aussi en appui de l’évaluation des politiques publiques, en évitant une phase souvent longue de collecte et de traitement des données. L’évaluation peut ainsi se concentrer sur le recueil de données supplémentaires et sur l’analyse.
• Enfin, elles peuvent avoir une fonction d’Observatoire, permettant de mieux connaître le territoire et la population.

2. Mettre en place une culture de la donnée grâce à l'informatique décisionnelle pour responsabiliser les directions et déconcentrer le pilotage

Le système décisionnel a par ailleurs vocation à renforcer la culture de la donnée et la culture de gestion au sein du département. Il responsabilise les agents vis-à-vis des ressources qui leurs sont allouées, en déconcentrant partiellement le pilotage : lorsque l’accès à l’information est peu coûteux en temps et en ressources, les directeurs et responsables peuvent facilement accéder à des informations personnalisées, spécifiques à leur métier et leurs besoins. Pour cela, il convient de choisir un outil dont le nombre d’utilisateurs n’est pas limité : ni par l’accès autorisé par l’éditeur, ni par le coût que représenterait la formation à l’utilisation d’un outil complexe et peu intuitif.

Pour approfondir sur ce sujet, lisez notre Livre blanc de la comparaison des solutions décisionnelles

Cette démarche pédagogique est rendue possible par la transparence accrue que permet l’exploitation de la donnée. Transparence, tout d’abord, vis-à-vis des acteurs publiques départementaux : agents et conseillers. Il ne s’agit pas, bien sûr, de publier sans distinction des informations en cours d’élaboration, non structurées – ou encore moins confidentielles. En revanche, un accès élargi à des indicateurs, avec des autorisations d’accès différenciées, permet aux agents et aux directeurs de constater le résultat de leur travail et de s’impliquer dans les résultats. L’outil doit donc être collaboratif, permettant aux utilisateurs de partager des indicateurs ou de travailler ensemble à la réalisation de tableaux de bord impliquant plusieurs directions. Il doit aussi être ergonomique et intuitif, utilisable par n’importe quel agent familier avec les outils informatiques – par exemple grâce à un requêteur en langage naturel -, pour ne pas décourager les collaborations : une étude de l’AFIGESE, réalisée en 2017, montrait que le manque d’appropriation de l’outil était la principale difficulté rencontrée par 60% des utilisateurs de SID interrogés dans les collectivités.

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Au-delà de la motivation des agents, l’outil décisionnel facilite la publication des données, que ce soit dans une démarche Open data volontariste de la collectivité, ou pour répondre aux exigences réglementaires croissantes. Il est donc indispensable que la solution décisionnelle présente une visualisation lisible, agréable et moderne, afin que les indicateurs puissent être directement réutilisés.

3. Améliorer la qualité de la donnée en la sécurisant et la fiabilisant grâce à l’outil décisionnel

Le système décisionnel participe également à la sécurité et à la fiabilité de la donnée. Mécaniquement, des erreurs sont susceptibles d’apparaître à chaque double saisie et retraitement ; la multiplication des fichiers est elle aussi l’occasion de pertes ou d’incohérences.

Par ailleurs, l’usage d’un outil décisionnel peut permettre d’améliorer les pratiques d’utilisation des logiciels métiers, en harmonisant les saisies et en démontrant aux agents l’utilisation faite des données qu’ils produisent. Il participe donc à une donnée de qualité croissante : uniforme, partagée, pérenne et historisée. Pour cela, l’outil doit être amélioré en permanence et évalué de façon régulière. Il doit s’adapter rapidement aux nouveaux besoins – par exemple, lorsqu’un EPCI délègue une nouvelle compétence facultative vers le département -, aux évolutions réglementaires, ainsi qu’aux changements de pratiques métiers et d’habitudes des utilisateurs.

Enfin, l’hébergement des données sur le serveur de l’outil décisionnel constitue une copie des données, généralement plus sécurisée que celle conservée au sein de la collectivité, et qui peut servir de backup en cas de cyberattaque. La société développant l’outil doit bien sûr attaquer une grande importance à la cyber-sécurité et héberger ses données en France ou dans l’Union européenne, dans le respect de la législation.

Pour en savoir plus, lisez notre article sur la cyber-sécurité des collectivités territoriales

Conclusion

L’outil décisionnel d’un département n’a donc pas vocation à indiquer les « bonnes » décisions, en lieu et place de l’humain.

Au contraire, il nourrit la décision par une connaissance fine du contexte, et libère du temps qui peut être consacré à l’analyse. L'objectif est que les décideurs puissent prendre les décisions qui leur paraissent pertinentes pour mettre en œuvre les orientations politiques portées par les élus départementaux.

A condition d’être bien choisi, le SI décisionnel permet aux décideurs de mieux exercer leurs missions en appuyant leurs pratiques et leurs compétences sur un accès facile et en tout temps à l’information, limitant les biais dans leurs choix stratégiques.

Si vous avez aimé cet article, n'hésitez pas à découvrir notre solution Manty Décision, ou à contacter un chargé d'affaires pour en parler de vive voix, et voir comment Manty peut améliorer et accélérer le pilotage de votre département.

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